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企业家论坛:李嘉诚式的M&A是最好的

来源:中国知名品牌信息网作者:[db:作者]更新时间:2020-07-14 06:12:02阅读:

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“2005全球企业家峰会论坛”近日在上海举行。许多中外企业家围绕“跨越国界——全球化浪潮中的跨国公司与中国企业”展开对话。中国企业跨国并购的热潮再次成为本次论坛的焦点话题。

对于海外并购,有表扬和鼓励的,有质疑和担心的也不少。在同一天举行的“跨国并购的机遇与风险”子论坛上,EKC首创股份有限公司CEO王然的讲话得到了很多人的认可:“企业希望海外并购是正常的,就像孩子长大了,总想远行一样。当一个企业的品牌、规模和管理发展到一定阶段,进入海外市场,整合海外资源就成为一种自然选择。关键在于如何抓住机会。”

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李嘉诚式的并购是最可取的

美国杜兰大学商学院副院长李治文教授认为,中国企业有三种成功的海外M&A模式。其中,李嘉诚式的并购最为可取。

自20世纪70年代以来,李嘉诚一直注重吸引海外人才。十年后,当他公司80%的高管都是外国人时,他专注于调整组织文化和解决公司内部的文化冲突。当20世纪90年代全球M&A热潮高涨时,李嘉诚将“外国士兵和将军”派往各地开展国际业务,比如英国高管收购英国企业。

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李治文非常赞赏这种做法。“如果基础不牢,如果你一头扎进别人的市场,你会很容易被淹死。李嘉诚的做法可谓稳健。”

王永青的合并是另一种类型。他采取了“先易后难”的策略,即先在最简单的行业进行并购,因为管理更容易;在积累了一定的经验和实力后,进入更复杂的行业,努力打通行业的“渠道”——产业链上、中、下游的并购;最终,他带领台塑集团在国内外声名鹊起。

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第三类并购的典型案例是捷安特。在最初的并购中,捷安特采取了“我投资,你管理”的策略。它以战略投资者的身份进入,只关心企业的资产负债表,不参与企业的经营和管理。当投资回报达到一定规模后,再逐步建立自己的分公司,最终形成一个大集团。

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海外购买和不购买

尽管中国企业的“大兄弟”们也充满了海外并购的雄心,但他们在并购目标上有着不同的利益:一些人想购买品牌和渠道,一些人看中对方的技术和人力,还有一些人希望吞并市场。然而,中海油的傅成玉和联想的刘传志都表示:“并购的目的之一是收购管理层。”

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关于中国企业的并购选择,李治文表示:“并购的物质资源相对安全,只有资源才能使发展成为可能;购买技术和人力更危险,因为你买的可能不是你真正想要的。最危险的收购目标是管理,就像联想收购IBM的个人电脑部门一样,尽管它可以将其运营中心迁至纽约,但它无法将联想的管理转变为IBM的管理。”

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美中外汇投资(中国)基金主管非常赞同李治文的观点。他表示,根据他领导的中国优势研究集团的调查,中国企业在海外采购铁矿石等能源企业的成功率较高,但以管理和市场为采购目标的并购失败率较高。

王然接着指出,衡量并购成功的标准之一是收购对象是否能适应自身的发展需要。如今,越来越多的企业来到中国进行并购,关注中国市场和本土化的品牌和管理。中国企业海外并购实际上是购买对方的本土化管理,这是完全对称的。

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“我唯一不建议中国企业走出去收购的是资本市场。作为投资银行,我们最害怕这一点。中国公司希望通过收购海外公司,让中国股市表现良好。这并非不可能,但他们还没有这样的实力。”

并购也有最好的机会。

尽管中海油收购优尼科的计划已经流产,但它仍然吸引了很多关注。在这个论坛上,一位观众问道:“当中海油宣布收购意向时,其股价一路下跌,但当中海油后来宣布放弃收购意向时,其股价反而反弹了。为什么?”

李治文首先回答了股票价格问题。他指出,股价波动的原因是人们通常认为买方的并购可能损害股东的利益,所以股价容易下跌。当卖家准备出售时,他将面临许多买家的竞争,股价自然会上涨。此外,一些研究表明,在国际并购中,当美国企业是卖家时,它们的股价可能会上涨约30%,但买家的股价基本上会下跌。

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王然补充称,中海油的合并很复杂。股价变动的原因之一是,资本市场认为,在复杂的并购环境下,中海油成功的机会非常小,只有付出很高的代价才能成功,但这肯定会损害股东的利益。

此外,他认为此次合并失败的主要原因是中海油错过了最佳时机。在运作过程中,一名独立董事对并购计划表示反对,导致错失良机。

“上市公司有许多独立董事。企业应注意随时与他们就发展战略和跨国战略进行沟通。他们不应该等到合并完成后才通知相关人员。事先沟通非常重要。”

令人印象深刻的是,并购的时机非常关键:无论并购的目标有多好,不惜任何代价购买都不是明智的选择。如果一个亏损企业处于底部,而且足够便宜,并购可能不是一个好生意。

接着,他给热衷于海外并购的中国企业“泼了一盆冷水”:“中国海外并购的高潮肯定会到来,但现在还不是最佳时机。如今,中国企业的许多并购都发生在高层,在操作技能方面仍然存在许多问题。应该说,中国企业还不够成熟,无法把握M&A产业的经济周期。”

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