娃哈哈走无人超市之路，这条路最终会是什么样子？

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娃哈哈最终决定加快新零售的步伐。虽然去年马云提出“新零售”后，娃哈哈掌门人宗多次表示怀疑，但就目前情况而言，娃哈哈已经加快了“新零售”的布局:6月25日，娃哈哈与深蓝科技签署了一份3年10万台、10年10万台的TakeGo无人值守店协议，预计投资20亿元。这也是娃哈哈近年来在新零售形式上做出的少数大胆尝试之一。

作为食品饮料行业的领军人物，娃哈哈和宗一直都有一颗“大零售”的心。他们甚至在2012年11月进入杭州的商业地产，建造了一个以欧洲品牌为导向的瓦乌购物中心，但最终还是以失败告终。

与没有基因和经验的娃哈哈购物中心相比，娃哈哈对“新零售”层面的思考可以说是更为深刻，即希望通过以快餐产品为主的无人店铺占领终端零售市场，并带动娃哈哈饮料产品的市场份额。

总之，在娃哈哈的“新零售”计划中，希望实现渠道和产品销售的双增长。那么，这个计划真的能成功吗？

无人超市面临双重攻击

随着阿里的“陶咖啡”出现在第二届淘宝创意节上，无人超市的概念在亚马逊登陆后受到了新一轮的关注。

根据不同的识别技术，无人超市分为两类:基于射频识别(俗称电子标签)和基于视觉分析。前者要求将射频识别识别标签贴在商品上，用户将产品放在感应区进行自动识别。这种模式的短板比较明显，射频识别成本在0.5到1.0元之间。对于毛利率相对较低的便利店来说，运营成本自然会增加，甚至节省的人工成本也难以抵消射频识别标签的成本。这类企业的技术门槛相对较低，这是最近无人超市尝试的主流。豆果盒、大润发和欧尚都采用了这种技术。

视觉识别的门槛要高得多。娃哈哈的TakeGo深蓝技术在技术逻辑上与阿里的“陶咖啡”基本相同，即从用户进入到离开店铺的整个过程都是智能识别的。然而，前者采用脉冲识别技术，用户可以通过扫描手进入商店，而后者需要扫描手机淘宝二维码进入商店。

深蓝科技和蚂蚁金服在2017年2月推出了“一个注册，全球，终身有效”的TakeGo智能商店系统，这也意味着它和阿里的“咖啡采摘”是同一个来源。

“陶咖啡”问世后，虽然阿里没有透露更多细节，但可以基本确定，未来无人超市项目将基于阿里的开放零售生态基因，结合蚂蚁金服的口碑和支付宝对线下零售网点的渗透和整合，向整个零售行业开放。

这也涉及到成本问题。根据深蓝科技和娃哈哈之间的协议，10年内已经投资了20亿元在1000万家便利店。考虑到门店在运营过程中可以产生收入和抵消成本，随着技术的发展和规模效应带来的成本稀释，10年内总计20亿元基本上是娃哈哈在无人超市的实际净投资。

这当然不算多，对于富含黄金的娃哈哈来说也不算多。

然而，这并不意味着娃哈哈能在无人超市领域取得令人满意的结果。如前所述，娃哈哈投资无人超市的初衷是通过新技术重新控制零售终端，将逐层批发商模式转变为无人超市的直接运营，提高娃哈哈对终端市场的控制。

实现这一目标的核心要素是无人超市的终端吸引力。其技术变革带来的高效率和低成本，加上良好的用户体验，已成为吸引用户的主要武器。这一假设自然是基于娃哈哈无人超市优于其他零售企业的前提。

这当然不容易。

在无人超市领域，娃哈哈并非稳操胜券。一方面，以Plantronics Box、大润发和欧尚为代表的基于射频识别技术的无人超市正在一个接一个地测试水。这些企业拥有优秀的线下商店资源，其中大部分位于黄金位置，并有进一步扩展的计划。尽管技术壁垒不是很明显，但它们也带来了强劲的扩张。娃哈哈的TakeGo必然会与这些企业争夺稀缺的线下资源。

另一方面，阿里、蚂蚁金服和深蓝科技注定要将TakeGo的智能商店系统推向整个零售业。通过补贴和各种激励措施，将现有的线下商店迅速转变为无人经营的商店，娃哈哈无人经营超市项目的价值将会大大降低。

从目前的情况来看，100万家店铺花费20亿元应该不是什么大问题。目前，无人超市还处于技术进步和市场教育阶段。如果娃哈哈迅速占领终端市场，它仍有机会取得某些成就。

采取行动重建销售网络

毫无疑问，娃哈哈是传统代理零售模式的赢家。在一个强大经销商的支持下，宗后卿击败了他的老对手乐百氏，并在2006年达能收购娃哈哈时赢得了主动权。

在传统线下零售和电子商务发展之初，各级经销商是娃哈哈最宝贵的资源。这家中国饮料巨头不依赖银行贷款，也不在市场上上市，它不断推出爆炸性产品。从娃哈哈广告钙奶的早期，它已经发展成为一个巨大的公司，有许多产品，如营养快递，矿泉水，绿茶，啤酒等。它还催生了娃哈哈童装和进口产品的销售。娃哈哈强大的销售网络已成为其产品的孵化器，使其成为少数几家能与可口可乐和达能等两家实力雄厚的外资企业竞争的中国企业之一。

然而，随着电子商务渗透到零售业，尤其是最近网络超市的兴起，娃哈哈牢不可破的销售网络已经被打破。用户可以通过其原有的经销商网络在线获得娃哈哈或其竞争对手的产品。

这意味着娃哈哈对零售终端的控制开始减弱，动摇了其商业帝国的基础，甚至影响了新产品的开发进度。这也是宗在不同场合批评以电子商务为代表的零售形式混淆市场的主要原因。

娃哈哈非常清楚，如果想要回到巅峰，就必须修复零售网络。抱怨和指责不能解决问题。

今年1月，娃哈哈除了与TakeGo签署合作协议外，还与刘会面。据媒体报道，双方将在新渠道的上百万家门店进行深入合作，也就是说，娃哈哈将需要利用京东的B2B门店分销系统来加强对零售终端的控制。

这也意味着娃哈哈固有的经销商系统已经放松了对离线终端渠道的控制，这是一个优势，而且它已经需要第三方的帮助。

对于目前的娃哈哈来说，其原有的销售系统正在迅速崩溃，网络超市正在重新建立新的产品到用户的路径。优势逐渐成为劣势，甚至成为娃哈哈发展的制约因素。

作为一家拥有完善经销商体系的企业，娃哈哈在尝试零售体系时应该考虑经销商的感受。无论零售模式存在多少漏洞和问题，娃哈哈都无法承受经销商集体离职的风险。

因此，无论是TakeGo还是与京东的新渠道合作，其有效性的评价标准都不是优秀的销量和运营数据，而是能否迅速为娃哈哈打造新的零售网络。TakeGo计划在10年内拥有1000万台，而市场可能没有10年的机会。娃哈哈仍需要做出更多努力。

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